Koniec roku w wielu organizacjach to czas ocen, rozmów i decyzji , a jednocześnie życzeń, spotkań i uśmiechów.
Moment, w którym język, jakim mówimy do siebie w pracy, staje się szczególnie wyraźny i ważny.
I często okazuje się, że choć mówimy o dojrzałości, partnerstwie i odpowiedzialności, w praktyce wciąż używamy komunikatów opartych na warunkowości, lęku i kontroli.
Dla wielu pracowników organizacja może być miejscem stabilności, sensu i bezpieczeństwa.
Miejscem, w którym dorosły człowiek czuje, że jest widziany, potrzebny i traktowany podmiotowo, że jego praca ma znaczenie, a on sam jest ważnym elementem całości.
Równolegle jednak funkcjonuje druga narracja, która powoduje, że relacja z pracodawcą i wykonywaną pracą zamienia się w cyniczną transakcję wymiany: przelew za wynik.
Narracja warunkowego uznania wartości człowieka:
„Docenimy cię, jeśli dowieziesz.”
„Jesteś wartościowy, jeśli spełnisz oczekiwania.”
„Nie dyskutuj, tylko wykonuj”
I wtedy przynajmniej w mojej głowie pojawia się fundamentalne pytanie:
czego taki transakcyjny styl współpracy uczy dorosłego człowieka w relacji zawodowej?
Przekaz jest czytelny:
na szacunek trzeba zarobić wynikiem, uznanie jest nagrodą za podporządkowanie, a lęk przed utratą pozycji, kontraktu czy stabilności staje się narzędziem motywacji zewnętrznej bazującej na bezrefleksyjnym podporządkowaniu władzy szefostwa.
Twoje zdanie jest ważne o tyle, o ile zgadza się z narracją przełożonego.
Twoje potrzeby są istotne, jeśli nie kolidują z „wynikiem”.
„Dostaniesz premię, jeśli…”
„Możemy o tym porozmawiać, ale najpierw pokaż wyniki.”
„Zobaczymy, czy jest przestrzeń, jak się wykażesz.”
Warunkowość, która w niedojrzałych organizacjach przybiera formę emocjonalnego szantażu, gry na poczuciu winy, strachu przed oceną i niepewnością.
Wielu dorosłych doskonale zna te komunikaty i często słyszę to na warsztatach od uczestników i uczestniczek:
„Jeśli jesteś lojalny wobec firmy, zostaniesz dłużej.”
„Bądź odporny i nie kwestionuje decyzji.”
„Tu nie ma miejsca na osobiste emocje, liczy się tylko twardy efekt.”
To język, który uczy, że relacja zawodowa jest transakcją, a bezpieczeństwo istnieje tylko pod warunkiem podporządkowania się hierarchii.
Że lepiej się nie wychylać.
Nie zadawać pytań.
Nie mieć wątpliwości.
Dlaczego to osłabia produktywność i autentyczne zaangażowanie?
Ponieważ nie buduje odpowiedzialności, tylko uległość.
Nie wzmacnia autonomii, tylko zależność.
Jest prostsza dla zarządzających, ale długofalowo niszcząca dla zespołów, kultury organizacyjnej i zdrowia psychicznego ludzi.
Alternatywa jest trudniejsza, bo wymaga dojrzałego przywództwa.
Wymaga relacji, dialogu, jasnego nazywania granic i gotowości do rozmowy z dorosłym człowiekiem, który może się nie zgadzać, mieć inne tempo, inne potrzeby, inne emocje.
W tym miejscu pojawia się myślenie, które bliskie jest cytatowi autorstwa Daniela Pinka, który z perspektywy prawnej promuje idee dotyczące dojrzałego przywództwa w organizacjach, bazując na badaniach na amerykańskim rynku pracy:
„True motivation comes from autonomy, mastery, and purpose.”
To zdanie podkreśla, że prawdziwa motywacja w pracy nie wynika tylko z zewnętrznej kontroli czy nagród, lecz przede wszystkim z poczucia wpływu na własne zadania (autonomia), możliwości rozwoju kompetencji oraz działania z poczuciem sensu i celu.
Oczywiście wynik jest miernikiem pracy, a monitoring wykonania jest niezbędny.
Jednocześnie działa motywująco, a nie osłabiająco, jeśli wpływ, rozwój i sens się zgadzają.
W organizacjach oznacza to przywództwo oparte na obecności, stabilności i dialogu, a nie dominacji.
Relację, w której dorosły człowiek nie jest „zasobem”, lecz partnerem we współpracy.
Jak więc można komunikować się inaczej w zespołach i organizacjach?
Zamiast:
„Jeśli nie dowieziesz wyniku, będziemy musieli wyciągnąć konsekwencje.”
Można powiedzieć:
„Widzę, że cel jest dla ciebie trudny do osiągnięcia. Porozmawiajmy, jakie są realne okoliczności i jak możemy to poukładać, żeby było uczciwe dla obu stron?”
Zamiast:
„Jak ci zależy na firmie, to zostaniesz dłużej.”
Można powiedzieć:
„Potrzebujemy w przyszłym tygodniu więcej Twojego czasu, niż zwykle. Chcę zapytać, jakie masz możliwości i jak możemy to zaplanować, możliwie nie naruszając twoich innych zobowiązań i w zgodzie z zasadami?”
Zamiast:
„Nie dyskutuj, takie są decyzje.”
Można powiedzieć:
„Decyzja została podjęta i jednocześnie chcę usłyszeć twoją perspektywę i obawy. To ważne dla naszej dalszej współpracy.”
To komunikaty, które jasno stawiają granice, a jednocześnie budują poczucie wpływu, sprawczości i szacunku.
Uczą, że relacja zawodowa nie opiera się na strachu, a błąd nie oznacza utraty wartość i, że dialog nie jest zagrożeniem, lecz wartością.
Zdrowa organizacja nie opiera się na tresurze.
Opiera się na relacjach z wyznaczonymi granicami pomiędzy koncentracją na wyniku, a uznaniu, że realizuje go człowiek, nie zasób.
Wtedy dorosły człowiek, który doświadcza w pracy szacunku nie „za coś”, lecz jako punktu wyjścia, ma szansę pracować odpowiedzialnie, odważnie i z poczuciem sensu.
Oczywiście taka forma partnerstwa w komunikacji dotyczy obu stron w relacji pracodawca – pracownik i jest możliwa tylko przy uznaniu dojrzałości wszystkich zainteresowanych, którzy nie wykorzystują relacji do tworzenia iluzji szacunku i odpowiedzialności kosztem „używania” drugiej strony do realizacji swoich celów.
Jeśli będziemy potrafili tak ze sobą rozmawiać i brać odpowiedzialność za siebie, to żaden firmowy Mikołaj nie będzie potrzebował straszyć dorosłych ludzi rózgą.
